[분류]
경영경제
[도서명]
더 골(The Goal)
[저자]
엘리 골드렛
[발행일]
2019년
[간단 설명]
이스라엘의 물리학자인 엘리 골드렛이 쓴 소설 형식의 경영서적이다. 제조업에서 말하던 기존의 생산성이라는 정의에 물음을 던지고, 저자가 소개하는 TOC(제약이론, Theory of Constraints)에 기반한 사고 흐름을 토대로 폐쇄위기에 몰린 가상의 공장이 만년 적자를 극복하고 알짜배기 공장으로 거듭나는 모습을 담았다.
[줄거리 요약]
주인공 알렉스 로고는 6개월 전에 취임한 공장장이다. 성실하게 업무에 임해왔으며 생산성 또한 잘 관리해왔다고 생각했으나 그의 공장은 적자, 만성적인 납기지연과 같은 문제를 안고 있었다. 더 큰 문제는 이 지표가 악화일로의 상태였고, 사업부를 이끄는 빌 피치 본부장은 앞으로 3개월 안에 공장의 문제가 해결되지 않을시 공장 폐쇄를 이사회에 건의한다는 폭탄선언을 했다는 것이었다. 알렉스 로고 공장장은 각 부서장들과 문제 해결을 위한 본격적인 행동에 들어가는 한편, 대학원 시절의 은사였던 요나교수를 우연히 만나고 뜻하지 않은 조언을 듣게된다.
요나교수는 알렉스에게 직접적인 조언을 하는 것이 아니라, 질문을 통해 알렉스를 일깨워준다. 공장의 올바른 목표에 대해 질문을 던지고, 알렉스는 효율성, 생산성이 문제가 아님을 알게된다. 공장의 목표는 회사에 돈을 벌어다 주는 것이었다. 또한 요나교수는 제조업에서 극진해 매달려온 원가와 같은 기존의 지표와 다른 중요시되지 않았던 새로운 지표에 주목할 것을 일러준다. 3가지 핵심지표는 바로 현금창출률, 재고, 운영비용이다.
알렉스 공장장과 회계부서장 루이스, 생산부서장 밥, 자원관리 담당자 스테이시, 데이터 담당자 랄프는 요나교수의 조언을 토대로 치열한 토론과 회의를 통해 나름의 답을 찾아간다. 시스템 내의 병목자원과 비병목자원을 구분하고, 병목자원을 최적화시켜 공장 전체의 효율성을 높이기 위해 노력한다. 3개월 간의 노력을 결실을 맺고, 공장은 당연시 되던 납기지연 문제를 해결해 초단납기 대응을 통한 대량 수주에 성공하며, 고객의 신뢰를 얻고, 만년 적자 공장에서 17%의 수익을 남기는 알짜 공장으로 환골탈태한다. 알렉스는 공장과 직원들을 지켜내는데 성공하며 빌 피치 본부장의 후임으로 승진하게 된다. 빌 피치는 부회장으로 승진하며 알렉스와의 일시적으로 악화되었던 관계를 회복한다.
[핵심내용]
1. 기업의 핵심목표는 돈을 버는 것이다.
공장의 목표도 같다. 기업이 돈을 벌기 위해서는 공장도 돈을 벌어야 한다.
돈을 벌고 있느냐?는 전통적으로 순이익, 투자수익률(ROI), 현금유동성 3가지로 측정할 수 있다. 현금유동성에 대해 좀 더 살펴보면, 일정한 수준 이상이면 괜찮지만 일정한 수준 이하면 좋지 않다(즉, 무조건 높을수록 좋은 것은 아니다)
2. 돈을 번다는 목표를 표현하는 3가지 지표 : 현금창출률, 재고, 운영비용
1) 현금창출율
시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율
2) 재고
조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는데 투자한 총액. 추후 판매를 통해 돈을 벌 수 있음.
3) 운영비용
조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생하는 총비용. 완전히 소모한 돈
이 3가지 지표는 공장(제조부문)에만 국한되는 것이 아니라 조직 전반에 관한 사안이다. 기업의 목표와 결부시켜 지표를 표현하자면, 기업은 재고와 운영비용을 줄이면서 현금창출률을 높이는 것이 목표이다.
3. 한 시스템에서 모든 내부요소가 효율적으로 움직인다고해서 시스템이 효율성을 띄게 되는 것은 아니다.
비병목자원의 비가동시간이 늘어난다고 원자재를 과도하게 더 투입하면 초과재고를 낳게 된다.
4. 종속적 사건과 통계적 변동
사건의 종속성(Dependent Events)
한가지 사건 또는 일련의 사건이 다른 사건이 시작되기 전에 발생해야 한다는 것.
즉, 후속 사건은 선행하는 사건과 연관이 되어 있다.
예) 부품이 완성되어야 조립이 가능하고, 조립이 완성되어야 출하검사가 가능하다.
통계적 변동(Statistical Fluctuations)
예측가능한 정보와 예측불가능한 정보의 차이. 유동적인 흐름을 가지고 있는 예측불가능한 정보를 통계적 변동을 따른다고 정의할 수 있다.
예) 토스트를 주문했을때 테이블까지 나오는데 걸리는 시간이 2분일 수도, 3분 또는 4분일 수도 있음(평균 조리시간이 정해져 있음에도 불구하고)
제조부문에서 일어나는 일들은 종속적 사건들과 통계적 변동이 결합한 사건의 집합들이라고 할 수 있다.
5. 병목자원과 비병목자원
병목자원(Bottleneck Resource)
어떤 자원의 가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 적은 것(시장수요가 생산능력보다 큰 경우)
비병목자원(Non-Bottleneck Resource)
가공능력이 수요보다 큰 자원
생산능력과 시장수요의 균형을 맞추면 안된다. 즉 시장의 수요에 맞춰서 공장의 생산능력을 조절해서는 안된다(생산능력이 과도하게 낮은 경우에는 올리는 것을 검토해야할 수는 있음)
대신 시장의 수요와 공장에서 생산되는 제품의 흐름 간에 균형을 맞춰야 한다.
병목자원이 생산공정의 맨 앞에 오도록 프로세스를 조정해야한다. 전체 프로세스는 병목자원과 밀접하게 연결되어 있기 때문이다(병목자원에서의 자원이 시간당 배출하는 생산능력은 곧 전체 공장의 완제품 생산능력과 일치한다) 가장 낮은 생산능력을 지닌 자원을 작업공정 맨 앞에 오도록 하고, 다른 모든 자원은 생산능력 순으로 배치해 종속성을 통해 전가되는 통계적 변동을 보충한다.
6. 오늘의 현금창출에 도움이 되는 것만 작업한다
이는 병목자원의 생산능력을 키우는 방법도 된다
7. 병목자원의 부하량을 덜어내 비병목자원으로 옮긴다
이는 병목자원의 생산능력 추가 확보를 가능케 한다.
예) 동일 공정을 처리할 만한 다른 설비를 찾거나, 외주업체를 확보한다
8. 작업시간별 4단계
1) 작업준비시간(Setup Time)
기계가 다음 부품 가공을 위해 준비하는 동안 그 부품이 기계를 기다리는 시간
2) 가공시간(Process Time)
원자재가 완제품으로 생산되기까지 실제로 소비되는 시간
3) 대기시간(Queue Time)
원자재가 가공되어야 할 기계가 먼저 투입된 원자재를 처리하면서 대기가 발생하는 시간
4) 유휴시간(Wait Time)
대기시간과 달리 원자재가 조립될 다른 부품을 기다리는데 소비하는 시간
9. 1회 작업량은 기존에는 경제적 배치수량(Economical Batch Quantity)에 따라 결정되어왔으나 결함이 존재한다.
1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 줄게 된다. 대기시간과 유휴시간이 절반으로 줄면서 리드타임이 짧아지면서 납기 또한 줄어든다.
단 작업준비 교체횟수는 증가하며 전통적인 개념의 원가는 늘게 될 것이다.
10. 병목자원에서 잃어버린 1시간은 전체 시스템에서 잃어버린 1시간과 같다
또한 비병목자원에서 절감한 1시간은 신기루와 같다.
11. (정리) 5단계 시스템
1) 시스템 내 병목자원을 찾아낸다.
예) 열처리 버너와 NCX-10이 공장의 병목자원임을 밝혀내는 일 등등.
2) 병목자원을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택한다.
예) 병목자원의 유휴시간을 절감하는 방법(구형 장비 도입)
3) 위의 결정에 다른 모든 공정을 종속시킨다
예) 모든 공정이 병목자원의 리듬에 따라 행진하도록 한 것. 적색꼬리표와 녹색꼬리표 등등
4) 시스템 내 병목자원을 향상시킨다
예) 낡은 즈메그마를 도입하고, 보다 덜 '효율적인' 예전의 공정을 바꾼 것 등
5) 4단계 이후의 상황을 점검해 전체 과정이 목표에 부합되는지 피드백한다.
이슈 - 병목자원이 시스템의 성과를 제약하지 않으면 이 자원은 더 이상 병목자원이 아니다. 시스템에는 상황 변화에 따라 새로운 병목자원이 생긴다.
[내 생각]
본 책에서는 제조업(공장)에 초점을 맞춘 프로세스에 대해 서술했지만, 제조업 뿐만 아니라 일반적인 프로세스에도 도입할 수 있는 여지가 충분히 있다고 생각된다. 목표(돈을 버는 것)를 확실히 정하고, 목표에 근접하기 위해 3가지 핵심지표(현금창출률, 재고, 운영비용)를 설정한뒤, 지표개선활동(재고와 운영비용을 낮추며 현금창출률을 높인다)을 조직의 핵심 액션으로 삼는 것은 어느 조직에서나 기본적인 행위라고 생각된다.